Big Hitter – ROBUR CEO Jan-Jörg Müller-Seiler

Es ist schwer vorstellbar, dass ein Unternehmen, das 2015 aus einer Idee entstanden ist, nur sechs Jahre später zu einem der weltweit größten Industriedienstleister aufsteigen könnte, aber das deutsche Unternehmen ROBUR hat genau das geschafft.

Das Unternehmen entstand aus dem Wunsch heraus, hochwertige industrielle Dienstleistungen in einem sich wandelnden Marktumfeld neu zu definieren. ROBUR hat ein Finanz- und Führungsmodell entwickelt, das auf Partnerschaft und Unternehmertum beruht. Mit fast 3.000 Mitarbeitern in 26 Mitgliedsunternehmen ist das Unternehmen in den Bereichen Wind, Wasser, Energie, Industrie und Prozessindustrie tätig. ROBUR arbeitet mit Kunden wie Siemens und GE zusammen und schafft ganzheitliche Lösungen von der Planung bis zur Umsetzung in den Bereichen Installation, Wartung, Verlagerung und Stilllegung.

Heute spricht der Vorstandsvorsitzende Jan-Jörg Müller-Seiler von seinem Münchner Büro aus mit der selbstbewussten Dynamik eines Mannes, der dieses Unternehmen schon seit Jahrzehnten führt, und nicht erst seit den bescheidenen vier Jahren, die er an der Spitze von ROBUR steht.

„Das Unternehmen wurde von drei Unternehmern gegründet – ich bin 2017 als vierter Gründer eingestiegen. Wir wollten ein industrielles Dienstleistungsunternehmen mit Sitz in Deutschland schaffen, dann aber international expandieren und die Art von europäischem Servicestandard liefern, die von unseren internationalen Kunden verlangt wird“, erklärt er.

Und das Unternehmen hat expandiert. Seit dem Kauf der ersten drei Unternehmen im Jahr 2017 zählt ROBUR nun 26 Unternehmen mit einem Umsatz von rund 300 Millionen Euro, die in den Bereichen Energie, Wind, Industrie, Verfahren und Wasser tätig sind. Die Unternehmen von ROBUR sind geografisch von Spanien bis Lateinamerika, von den USA bis Ägypten, der Türkei und Südafrika verteilt.

Jan-Jörg hat die Funktion des CEO im Jahr 2019 übernommen. Der gebürtige Spanier arbeitete 15 Jahre lang bei LURGI, einem Engineering-, Beschaffungs- und Bauunternehmen (EPC) in Deutschland und Großbritannien, bevor er zum Executive VP von Intertek PLC wurde, einem in Großbritannien notierten drittgrößten internationalen Qualitätssicherungsanbieter im Technologiesektor. Vor vier Jahren klopfte der Gründer von ROBUR und damalige CEO und Vorsitzende Daniel Beringer an. Jan-Jörg sagt:

„Daniel wollte kleinen und mittlelgroßen Unternehmen die Möglichkeit geben, weiter zu wachsen, und so haben wir diese Idee der industriellen Dienstleistung entwickelt. Wir begannen, kleine und mittlere Unternehmen zu erwerben, um ein größeres Unternehmen zu bilden. Und das haben wir recht erfolgreich getan.“

ROBUR ist jetzt in drei Abteilungen unterteilt: Energie, Prozess und Digital. Sie werden von Geschäftseinheiten verwaltet, die diesen Teams untergeordnet sind. Es handelt sich um ein Modell, bei dem kleine Unternehmen, Firmen und Abteilungen zusammenarbeiten, um ein einziges, einheitliches industrielles Dienstleistungsangebot zu schaffen, und ist ein wesentlicher Unterschied zum ROBUR-Modell. Partnerschaften sind das Herzstück des Programms. „Was uns von unseren Mitbewerbern unterscheidet, ist das partnerschaftliche Denken“, erklärt Jan-Jörg. „Viele Unternehmen behaupten, sie hätten dieselbe Philosophie, aber ich habe in verschiedenen Unternehmen gearbeitet und gesehen, dass partnerschaftliches Arbeiten großartig ist, wenn alles gut läuft, aber wenn man in eine Krise gerät, merkt man plötzlich, was die Partnerschaft nicht ist.“

Die letzten zwei Jahre waren sicherlich eine Krise. Wie hat sich das Partnerschaftsmodell in dieser Zeit bewährt? „COVID hat eine Menge herausfordernder Dinge getan, eine Menge Dinge umgestoßen. Aber eine Sache, die sie nicht getan hat, ist, unsere Partnerschaften wegzunehmen. Im Gegenteil, sie hat uns viel stärker zusammengebracht. Wir haben erkannt, dass wir als partnerschaftlich organisierte Gruppe gemeinsam erfolgreicher sein können, als wenn wir alleine weitermachen.“

Darauf ist Jan-Jörg sichtlich stolz, ebenso darauf, wie ROBUR die Pandemie gemeistert hat: „Wir sind überdurchschnittlich gut durchgekommen, weil wir so diversifiziert sind. Das digitale Geschäft hat sich während der COVID gut entwickelt, das Prozessgeschäft hingegen nicht ganz so gut. Viele Projekte haben sich im letzten Jahr verzögert. Und das Windgeschäft hat sich gut entwickelt, weil wir international diversifiziert sind.“

Jan-Jörg fügt schnell hinzu, dass der Grund für den Aufschwung von ROBUR nicht in den Maschinen, sondern in den Fähigkeiten und Menschen liegt. „Wir haben ein Zuhause für Spezialisten geschaffen – sie sind während der COVID nicht verschwunden. Wir haben keine Leute entlassen, um eine bestimmte Sparquote zu erreichen, denn wir waren uns alle einig, dass die Pandemie eines Tages vorbei sein würde und dass wir schließlich gute Leute und gute Spezialisten brauchen würden, um unseren Auftrag fortzuführen.“

Bei der Bewältigung der Krise scheint es den Unternehmen, die ihre Mitarbeiter und ihre Kultur beibehalten haben, im Allgemeinen besser zu gehen als denjenigen, die den Lebensunterhalt ihrer Mitarbeiter aufbrauchen, um ihre durch COVID geschädigten Bücher auszugleichen. Obwohl ROBUR alles tat, um seine Mitarbeiter zu schützen, war es nicht unbedingt einfach. „Es war eine große Herausforderung, ich musste wirklich zwischen den Kosten und der Mitarbeiterbindung manövrieren“, sagt Jan-Jörg.

„Wir haben die Gelegenheit genutzt, um die Qualität unserer Mitarbeiter zu verbessern. Wir wussten, dass wir nach dem Ende der Pandemie in der Lage sein würden, unsere Kunden mit der besten Qualität von Produkten und Dienstleistungen zu bedienen, und ehrlich gesagt, wollte ich unseren Konkurrenten nicht die Möglichkeit geben, die guten Leute zu bekommen, die wir ausgebildet haben.“

Es ist nicht verwunderlich, dass ROBUR den Lebensunterhalt seiner Mitarbeiter während der Pandemie gesichert hat, da das Unternehmen seine qualifizierten Fachkräfte als wichtiges Unterscheidungsmerkmal bei der Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen positioniert. „Wir müssen der Konkurrenz mit unserer Lieferqualität immer einen Schritt voraus sein, und das ist nicht immer selbstverständlich. Man braucht die richtigen Leute, die zum Beispiel wissen, wie man ein Windrad repariert, wie man ein Rohr konstruiert und wie man mit Robotik arbeitet.

Trotz der Herausforderungen der letzten Zeit blickt Jan-Jörg optimistisch in die Zukunft von ROBUR: „In den nächsten drei Jahren möchten wir unseren Umsatz verdoppeln oder verdreifachen.“ Er geht davon aus, dass diese Einnahmen aus der fortgesetzten globalen Expansion in neue regionale Märkte, einschließlich der weiteren Expansion in die USA und nach Lateinamerika, stammen werden. „Wir wollen auch in Europa weiter expandieren“, fügt Jan-Jörg hinzu, „in Europa gibt es noch viel Platz.“ Der Vorstandsvorsitzende überlegt einen Moment länger: „Und obwohl wir in Deutschland groß genug sind, würde ich auch in Deutschland organisch akquirieren, wenn wir dort einen kleinen oder spezialisierten Anbieter mit einem guten Leistungsportfolio finden, der zu unserer Philosophie passt. Wir schauen auch nach Nordeuropa, nach Schweden und Dänemark. Skandinavien hat viel Potential.